Question

1) Treinamento na Bioterápica Ânfora S/A - Dentro da melhor tradição burocrática, no mês de dezembro

de cada ano, a Divisão de RH (DRH) da Bioterápica Ânfora S/A enviava a todos os gerentes uma relação detalhada de todos os cursos externos oferecidos no mercado, para que cada gerente escolhesse os mais apropriados para os seus funcionários e os agendasse para o próximo ano. A empresa dotava uma verba orçamentária anual de 3% do seu faturamento para que o Departamento de Treinamento (DeTre) fizesse os investimentos anuais de treinamento do pessoal. Cada gerente deveria relacionar os seus funcionários que considerava candidatos aos cursos externos, fixar as datas estabelecidas e devolver a relação para a DRH que, após aprová-la encaminhava ao DeTre a fim de que este providenciasse as inscrições e respectivos pagamentos às entidades externas. Em uma reunião com outros executivos de RH, Maria do Carmo Silveira, gerente da DRH, ficou sabendo que outras empresas estavam transformando o órgão de treinamento em um órgão de consultoria interna e de atuação estratégica. Maria do Carmo logo percebeu que o DeTre da Ânfora não passava de um órgão operacional e intermediador que não lidava com treinamento, mas com papéis e assuntos rotineiros. Chegou à conclusão de que era preciso modificá-lo urgentemente. Maria do Carmo, a gerente da DRH da Bioterápica Ânfora, reuniu-se com Jorge Pedreira, o supervisor do DeTre, para negociar com ele os objetivos e metas a serem alcançados para o órgão de treinamento. Ela queria horizontes mais amplos para o DeTre e torná-lo um componente estratégico ligado diretamente aos negócios da organização. Jorge não estava acostumado com essa visão global e estendida a longo prazo, mas percebeu que deixaria de ser um burocrata para se transformar em um consultor interno da organização. O primeiro passo de Maria do Carmo, a gerente da DRH da Bioterápica Ânfora, foi atribuir aos gerentes da empresa a responsabilidade pelo diagnóstico das necessidades de treinamento de suas áreas de competência. Cada gerente passou a trabalhar juntamente com sua equipe para averiguar suas carências atuais e futuras de treinamento. A seguir, cada gerente passou a negociar com o DeTre a programação de treinamento adequada para sanar as carências. O segundo passo que Maria do Carmo deu foi transformar o DeTre em uma equipe de consultoria interna para assessorar os gerentes nos assuntos de treinamento. Programar treinamento passou a ser responsabilidade gerencial e função de staff. Da negociação entre as partes resulta o programa de treinamento. O terceiro passo que Maria do Carmo deu foi dar maior ênfase ao treinamento no cargo e no trabalho. Os cargos individuais foram transformados em trabalho de equipe, o que facilitou o intercâmbio de idéias, experiências e conhecimentos entre os membros. Cada equipe funcionaria como uma oficina de inovação através da liderança incentivadora dos gerentes. O treinamento passou a ser o impulsionador de novas ideias rumo a novas soluções. Como você poderia ajudá-la? O que você faria no lugar de Maria do Carmo? *

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